Conoscere per valorizzare

vedi tabelle correlate

È importante individuare e sviluppare gli strumenti più opportuni per conoscere le persone, perché l’avventura del Gruppo parte sempre da loro

In un contesto sociale sempre più complicato da nuove sfide commerciali, non è possibile emergere e conservare la propria posizione senza valorizzare al meglio le risorse interne. Conoscere a fondo le persone che lavorano per il Gruppo è fondamentale e rappresenta un aspetto impossibile da trascurare. Per identificare le aree di miglioramento e le azioni più opportune da intraprendere sulle persone, è necessario disporre di informazioni anagrafiche e organizzative facilmente reperibili e analizzabili. Per far fronte a questa necessità nel 2009 il Gruppo Autogrill ha avviato un progetto finalizzato alla costituzione di una piattaforma comune a tutte le realtà per la gestione dei dati anagrafici delle persone e organizzativi. E’ nato il nuovo sistema Global HR Platform, su cui nel corso del 2010 sono stati gestiti i dati dei collaboratori di Autogrill S.p.A., delle società minori collegate (Nuova Sidap e Alpha Retail Italia srl) e WDF e che, nei primi mesi del 2011, verrà adottato da Aldeasa Spagna e Autogrill Spagna e progressivamente anche dalle altre società del Gruppo. Il nuovo sistema Global HR Platform (GHRP) permette alle funzioni HR, grazie alla definizione di una semantica comune, di ottenere tempestivamente informazioni omogenee e comparabili sulle persone del Gruppo (es. genere, età, tipo di contratto, level, family e sub–family professionali, education, …) con differenti livelli di accessibilità alle informazioni. Inoltre, lo strumento permette di produrre una reportistica mirata a seconda delle necessità delle diverse funzioni aziendali (es. People Development, Training, CSR, internal and external communication, investor relations, etc.).

Gli obiettivi del sistema GHRP si focalizzano su azioni differenziate:

  • creare un master data comune, base su cui sviluppare sistemi verticali a supporto di processi quali training On–line, Internal job posting, international/interfunctional mobility, People Developement, etc.;
  • abilitare il controllo dell’accesso e la profilazione sul portale Aconnect, la gestione di una comunicazione mirata a target specifici, di servizi di messaging e Knowledge management/Exchange oltre a servizi utili al processo di integrazione quali ad esempio la People & Location Directory;
  • recuperare e censire informazioni qualitative sulle persone (es. competenze non censite attraverso i sistemi tradizionali), permettendo ai collaboratori di fornire informazioni aggiuntive sul proprio profilo tramite funzionalità self–service su Portale;
  • facilitare la tempestività di produzione ed aggiornamento dei documenti relativi all’organizzazione e ridurre le attività manuali.

 

Evoluzione dell’organico
  Evoluzione dell’organico 

Presenza femminile
Presenza femminile

La risposta sostenibile

Risultati e obiettivi di sostenibilità

Obiettivi dichiarati per il 2010
Durante il 2010, ad integrazione della piattaforma GHRP, che sarà diffusa anche alle altre business unit, verrà sviluppata una metodologia per la raccolta degli altri indicatori di sostenibilità socio–ambientali non coperti

Progetti e risultati
Adozione del GHRP da parte di Autogrill S.p.A. e Word Duty–Free
È stata definita una metodologia per la raccolta di indicatori multidimensionali economico/ambientali, al momento in fase di test a livello italiano

Target 2011
Estensione del GHRP ad Aldeasa S.A. e Autogrill Spagna
Obiettivo è di estendere la fase di test anche ad altri Paesi

RECRUITING: BENVENUTI A BORDO

La cura per i collaboratori si riflette nelle politiche di selezione del personale perché un costante sviluppo passa anche dalla ricerca di nuove professionalità in grado di crescere insieme al Gruppo

Ogni buon processo di selezione del personale deve garantire trasparenza ed equità, pari opportunità e valorizzazione delle competenze. Il Gruppo Autogrill si impegna su tutti questi fronti da sempre e adotta delle modalità di selezione differenziate in accordo con le legislazioni locali e le pratiche di mercato più diffuse con l’obiettivo costante di individuare le posizioni professionali più aderenti ai profili delle persone. La progettazione e lo sviluppo dei sistemi di selezione del personale rappresenta un importante investimento da parte del Gruppo. Se la crescita delle persone all’interno di un’organizzazione è determinante per la crescita dell’organizzazione stessa, diventa strategico definire un processo di selezione in grado di garantire l’inserimento di persone che, oltre a possedere competenze e capacità richieste al momento dell’assunzione, possano avere le potenzialità per ricoprire altri ruoli nel tempo, assumere posizioni con responsabilità maggiori dimostrando il desiderio di continuare a crescere dentro e insieme al Gruppo.
Tra l’altro il processo di selezione favorisce l’impiego di personale proveniente da aree limitrofe al luogo in cui si svolge l’attività, consentendo quindi una forte integrazione nei contesti territoriali di provenienza. Peraltro consente ai collaboratori un più facile bilanciamento delle esigenze personali rispetto a quelle lavorative. Anche per questo motivo l’iter di selezione è spesso complesso e prevede diverse fasi. In Italia, oltre ai classici colloqui, vengono utilizzati diversi tool quali test psico–attitudinali (somministrati da persone qualificate per farlo), test di inglese e “targeted interview” volti a rilevare l’aderenza del candidato rispetto al modello di competenze Autogrill, mentre per inserimenti di stage vengono effettuati anche assessment center di gruppo con valutatori certificati.

Il 24% degli stage in Italia nel corso del 2010 è stato convertito in un contratto a tempo determinato

Negli ultimi anni il Gruppo Autogrill ha costruito una relazione importante con un prezioso bacino di possibili nuovi collaboratori: l’Università. In molti Paesi in cui opera ha stipulato accordi e sviluppato percorsi o creato eventi per attrarre giovani talenti studenti o neolaureati, cercando di aumentare le occasioni di incontro e partecipazione organizzando fiere specializzate, Carreer day o giornate dedicate all’azienda presso le principali Università. In particolare, la rete Vendita rappresenta l’area in cui il Gruppo Autogrill è sempre alla ricerca di personale.

Oltre alla ricerca costante che avviene attraverso le sezioni “lavora con noi” dei siti web locali e allo sviluppo continuo di percorsi di crescita all’interno dell’organizzazione, il Gruppo adotta la formula di vere e proprie campagne di recruitment dedicate a giovani interessati ad acquisire professionalità nel mondo della ristorazione organizzata declinate su specifici temi.

Oltre allo sviluppo dei rapporti con le Università o le scuole professionali, il Gruppo Autogrill si impegna nello sviluppo di nuovi modelli di selezione basati sul Job Posting piuttosto che sulla Job Rotation. Adottata in Italia, WDF e in Aldeasa, il Job Posting è dedicato a coprire posizioni vacanti e coinvolge direttamente la rappresentanza dei lavoratori che diventa parte attiva nel processo di selezione, di stesura dei test di selezione e di valutazione dei candidati.
Il Job Posting adotta la intranet o la tradizionale affissione di annunci in bacheca come principale strumento di coinvolgimento e rappresenta un sistema di recruiting dedicato allo sviluppo di carriere interne. Il reclutamento consiste in colloqui, test in lingua e valutazione di abilità tecniche. In determinate occasioni e posizioni si ricorre a colloqui per competenze e “assesment centres”.

Il progetto realizzato da HMSHost in partnership con la Culinary Institute of America (CIA) offre la possibilità a giovani chef di partecipare durante il loro percorso di studi a un programma di 18 settimane all’interno dei ristoranti del Gruppo. Il programma si basa sul semplice ma efficace meccanismo di job rotation, che permette agli aspiranti chef di lavorare all’interno di diversi concepts con diversi ruoli. Il percorso è stato disegnato in collaborazione con il CIA per permettere  agli studenti di sviluppare un profilo professionale completo nella ristorazione professionale e al Gruppo di recepire, attraverso il loro inserimento, best practices dall’esterno. Per il Gruppo, obiettivo del programma è stabilire un rapporto con il Culinary Institute of America e creare un canale per la successiva selezione e inserimento di persone con una professionalità specifica nella ristorazione.

 

Distribuzione dell’età: Nord America e Asia Pacifico
Distribuzione dell’età: Nord America e Asia Pacifico
Distribuzione dell’età: Europa
Distribuzione dell’età: Europa

VALUTARE LE COMPETENZE E LE PRESTAZIONI

Solo uno scrupoloso sistema di valutazione può garantire una crescita meritocratica all’interno del Gruppo Autogrill e creare un ambiente di lavoro aperto e trasparente

La valutazione delle competenze e delle prestazioni delle persone e il dialogo tra capo e collaboratore che ne scaturisce assumono particolare importanza all’interno del Gruppo Autogrill che fa della crescita dall’interno una leva principale di sviluppo. Alla base del sistema di gestione delle persone si pongono infatti processi strutturati e trasparenti di valutazione delle competenze e delle prestazioni. Nel 2010 è stato sviluppato un development center che, in punti chiave del processo di crescita della persona all’interno dell’organizzazione, consente un’azione molteplice: cura il passaggio a più ampie responsabilità manageriali, individua i punti di forza e le aree di miglioramento e costruisce un percorso di sviluppo individuale che accompagna la persona alla piena copertura del ruolo.

Ma qualsiasi modello per essere efficace non può prescindere dalla conoscenza e dall’adattamento al contesto culturale, al mercato del lavoro e alle normative di riferimento. Per questo il Gruppo Autogrill ha sviluppato un proprio modello di competenze di riferimento che viene poi declinato in funzione delle esigenze locali.

In Italia è stato distinto il processo di valutazione delle competenze che è finalizzato alla formazione e allo sviluppo della persona da quello di valutazione della prestazione, il cui obiettivo è indirizzare la prestazione lavorativa della persona stessa. Altri momenti istituzionali di valutazione e indirizzo delle attività di sviluppo sono poi individuati e strutturati localmente, ad esempio nel momento dell’inserimento definitivo nell’organizzazione. In America, HMSHost ha introdotto un nuovo tool web based accessibile anche dalle persone delle Operations che facilita e snellisce il processo di valutazione della prestazione garantendo un alto livello di trasparenza per le persone. Più in generale in Gruppo ha avviato processi di identificazione e gestione delle persone ad alto potenziale.

FORMAZIONE E CRESCITA INTERNA

vedi tabelle correlate

Un’ampia offerta di percorsi differenziati e integrati per aree e competenze è la risposta più forte all’esigenza di essere sempre al passo con le richieste dei consumatori e i cambiamenti del mercato

La formazione dei propri collaboratori rappresenta la leva principale per lo sviluppo delle persone e quindi del Gruppo Autogrill stesso: costituisce un investimento duplice per il collaboratore e per l’azienda che, nel suo percorso nel tempo, deve trovare un riscontro in termini di business all’insegna del miglioramento dei processi ed efficacia nelle decisioni.

Il 2010 è stato un anno importante per la formazione nel Gruppo Autogrill. Con un investimento complessivo di circa € 7m sono state messe in campo diverse operazioni: ottimizzare moduli formativi già esistenti attraverso l’introduzione di nuove modalità di fruizione, sviluppare una piattaforma di e–learning dal portale Intranet aziendale Aconnect. Con il coordinamento della Direzione Risorse Umane, il Gruppo ha avviato nel 2010 alcuni percorsi internazionali di formazione per permettere alle persone di conoscersi e scambiare esperienze in ottica di crescita e di cross fertilization.

2,2 giornate di formazione pro capite nel F&B Europa

Il Gruppo Autogrill ha sempre preferito puntare su percorsi di crescita interna, sviluppando un iter formativo strutturato in modo che i programmi di formazione e addestramento coinvolgano tutti i livelli gerarchici e soddisfino tutte le varie aree di sviluppo tecnico e manageriale. Negli ultimi anni, infatti, il Gruppo ha investito nello sviluppo di una modalità di formazione calibrata in grado di: trasmettere le competenze specialistiche, creare un raccordo tra azienda e scuola utile ai neoassunti, aggiornare il sistema delle competenze e mantenere la massima coerenza con i cambiamenti del business e del mercato a tutti i livelli professionali.

1 giornata di formazione pro capite nel Travel Retail

Ogni Paese in cui il Gruppo opera decide autonomamente come sviluppare nel dettaglio i programmi di formazione, a partire da un’analisi accurata dei gap sulle competenze richieste emersi dai processi di valutazione. Al lavoro di analisi, progettazione ed erogazione della Direzione Risorse Umane si affiancano i suggerimenti da parte degli stessi collaboratori che nascono da bisogni specifici. I corsi vengono poi erogati da consulenti o enti riconosciuti a livello nazionale oltre che da personale interno. Questo garantisce una differenziazione dei percorsi e un aggiornamento constante delle concrete necessità dei collaboratori e genera un percorso formativo molteplice e connesso.

Nel 2010 è nato un progetto di mappatura del livello di conoscenza della lingua inglese nei Paesi di lingua diversa dall’inglese, iniziando dalla Corporate e in Italia. I risultati hanno spinto ad attivare un programma di formazione online dedicato. Anche in Aldeasa Spagna sono stati realizzati dei corsi di lingua online affiancati a sessioni in aula. Ma l’impegno è stato forte anche nel campo della leadership. La necessità di sostenere il management nel confronto quotidiano con la complessità del mercato e del business, ha spinto a progettare percorsi di sviluppo focalizzati su specifiche competenze. In Italia la formazione dei Responsabili del Servizio e degli Allievi Manager, nonché l’aggiornamento dei Direttori, viene erogata all’interno di 10 locali scuola presenti sulla Rete, veri centri di eccellenza dell’addestramento.

Il 9% dei costi di formazione sostenuti a livello Food & Beverage Europa è stato coperto da finanziamenti ricevuti da enti nazionali e internazionali

Nel settore Food & Beverage, area Nord America e nei principali Paesi europei – Italia, Spagna, Belgio, Svizzera, Danimarca, Francia e Slovenia – la formazione nei punti vendita viene erogata direttamente nei punti vendita o presso appositi centri di formazione. Rappresenta un vero e proprio addestramento in store erogato da area trainer, personale interno, ma anche a cascata dagli stessi direttori e manager dei singoli locali. L’esperienza accumulata sul campo all’interno di ciascun punto di vendita e dal direttore responsabile rende ancora più concreta la formazione.

Sul fronte del Retail in Inghilterra, le sessioni formative dedicate al personale addetto alla vendita sono focalizzate sullo sviluppo della conoscenza delle fragranze per migliorare il servizio al consumatore e, per esempio, poter consigliare il giusto abbinamento di profumo a seconda del luogo di destinazione. In Aldeasa vengono organizzate periodicamente delle valutazioni per verificare la capacità, la predisposizione di vendita e l’attenzione al cliente degli impiegati. Gli output di questi incontri diventano la base su cui sviluppare i programmi di training per migliorare le skill di vendita e di cross selling mentre per il personale di direzione di store si punta alla “team leadership” e alla gestione di gruppi.

I FINANZIAMENTI PER LA FORMAZIONE

I FINANZIAMENTI PER LA FORMAZIONE

Il Gruppo, laddove possibile, cerca di sfruttare al meglio la disponibilità dei finanziamenti messi a disposizione dagli organismi nazionali ed internazionali. In Italia partecipa annualmente all’assegnazione di bandi di gara promossi dal Fondo Paritetico Interprofessionale Nazionale per la Formazione Continua nel Terziario (Fondo For.Te.), riconosciuto dal Ministero del Lavoro, per il finanziamento di specifici piani formativi aziendali. Nell’ultimo anno, il Fondo For.Te. ha coperto circa il 20% dell’investimento complessivo sostenuto dalla Società per i progetti formativi avviati nell’anno, monitorando costantemente le risorse finanziarie impegnate, le attività e il personale coinvolto. A questo si aggiunge anche la copertura dei costi sostenuti per la formazione del personale greco, interamente sostenuti dall’organizzazione OAED (Greek Manpower Employment Organization) e da quello Spagnolo nell’area Retail. Sempre in Aldeasa è stato stabilito un programma di supporto economico per agevolare studi post–laurea presso “business schools” da parte degli impiegati con buon potenziale.